七处多措并举推动项目管理提质增效

近年来，七处贯彻中国中煤、建设集团各项改革工作部署，坚持高质量发展理念，聚焦项目管理这一立身根本，强化项目考核，狠抓成本管控，多举措推动项目管理提质增效，运营质效持续改善。

一是夯实责任主体。根据承揽项目规模、专业、特点，以及在工程处经济运行活动发挥作用的大小，工程处每年拟定不少于两项目采用模拟股份制管理模式，以项目经理班子成员为主，扩大到一般业务管理人员，并根据项目特点和职责分工进一步细分“责任担当体成员”经济责任的大小，并据此制定实施经营风险抵押金缴纳方案，持续细化分解责任，有效调动骨干人员积极性。

二是明晰考核目标。将项目标后预算作为关键抓手，深化项目前期策划，推进生产技术与经营管理双融合，对临建工程费用、间接费、安全文明施工费等“跑冒”易漏点推行规模与费用双总控机制，并确保安标化标准不降；标后预算同步细化量价控制清单，并根据前期测算的成本、投标报价和项目策划的内容在策划后第一时间刚性下达，确保项目进场伊始有目标，更加有效地引导项目部降本增效。

三是抓实关键环节。按照工程处经管部“强化标后目标成本管控效能”工作要求，推行“三算”对比机制，通过对“投标预算”“施工图预算”“分包结算”的三算对比，调整和细化标后预算清单，强化项目前期成本策划，对分包、物资、设备等的价格进行拆分，在采购评审环节实现“三算”量价同一基准下的快速直观对比、冒高“熔断”，实现预期控本作用。搭建“采购—签约—结算”管控机制，由工程处市场开发、采购中心、经营管理部协调管控，进一步规范和提升合规管控。

四是强化过程纠偏。以常态化项目成本分析为着力点，强化标后执行刚性，依托业财结合、多口径统计，深挖账外费用、成本等全方面数据。摸底项目预收预本与标后预算的偏差及项目真实成本，坚持“一项目一策”，分析盈亏原因，深挖二次经营空间，制定降本增效措施，及时实现过程考核纠偏，根据成本考核检查内容出具考核通报和风险揭示函，考核结果直接影响项目管理人员月度绩效总额。

五是推动颗粒归仓。一方面，强化收尾项目提级管理，产值完成90%即纳入收尾管理，由工程处主要负责人和项目负责人签订《项目结算清收目标责任书》，压实收尾目标和责任。另一方面，加强收尾项目过程考核，降本增效与开源创效并重，集中优势力量提前介入收尾项目，策划三次经营，对收尾项目重点事项进行系统部署，严格考核奖罚，激发项目主动担责意识，加快推进项目对上结算、对下成本关门，切实解决“光会干活、不会算账”的问题。（王彦峰 文）